Snebajerens position, potentiale & strategiske issues anno 1989

Efter mine år i Amagerbankens Marketingafdeling følte jeg mig godt rustet på marketing og strategifronten.

Alligevel blev jeg imponeret over hvor strategisk velfunderet Tuborg Marketing var. Det er ganske enkelt den bedste marketingorganisation jeg har arbejdet i og med. Både Mogens Jønck og Bjørn Karsholt var begge stærke marketingfolk. Dvs. at der fra ledelsen var stor fokus på Marketing og strategi.

Som nystartet midt i sommerperioden havde jeg tiden – og den brugte jeg rigeligt af. Derfor var det med god samvittighed jeg begravede mig ned i alt det tilgængelige materiale. Tuborg Julebryg var det produkt der hastede mest og derfor det produkt der fik det meste af min opmærksomhed.

 

Selve strategiarbejdet var lige ud ad landevejen.

Udarbejdelsen af produktplanerne var tilgengæld et helvede. De første år jeg var på bryggeriet var de en ørkenvandring af floskler, ligegyldige tabeller og cover-my-ass nonsens. Hver plan var et mindre litterært værk – og de blev større og større. Det var som om ens værd var ligefremt proportionalt med antallet af sider…

Årsmødet der var vores eksamen og det møde hvor vi skulle præsentere vores produkter for koncernledelsen var om muligt endnu mere sindsygt.

Jeg fik er decideret chok til mit første.

Det røgfyldte mødelokalet på 4. sal var pakket med direktører, der ikke havde en skid med noget som helst at gøre. De sad om det kæmpestore mødebord, hvor den hellige gral – cigarkassen – var det ubetingede omdrejningspunkt.

Mødet startede klokken 8 morgen. Klokken 7 aften var det endnu igang – da havde jeg problemer. Jeg skulle til koncert med Lou Reed i Falkoner….

Set i lyset af hvor relativt simpelt ølmarkedet var denne overproduktion af papir mig en komplet gåde. Jeg mener der er hverken tale om avancerede og kostbare IT løsninger, medicinal varer med årtiers forskning på bagen,  højteknologisk biludstyr eller andre komplicerede produkter: VI TALER ØL – en del af vores kultur siden vikingerne – på et marked koncernen kontrollerede.

Det hele blev heldigvis meget lettere da Mogens Jønck blev chef for Bryg Danmark.

 

Ølmarkedet – og især markedet for Julebryg var a piece of cake i 1989?

 
Julemarkedet og julebryggen kunne beskrives så enkelt:

  • Ceres X-Mas var den ubetingede stjerne. Med et salg på 11 mio. flasker var den ikke alene markedsleder. X-massen var også det produkt, der havde skabt hele markedet for Julebryg i Guldøls segmentet – et segment de stort set havde ejet alene siden lanceringen i 1969. Indtil da var alle Julebryg det, der dengang hed Klasse B øl (med abv. over 7%): Rigtige tonsere som C47, Blålys og de andre øl pendanter til Elefant Øl, FF m.fl.
  •  

  • I 1989 da jeg overtog Tuborg Julebryg, solgte den mellem 4 og 5 mill. flasker. Da øllen ikke havde været på markedet i mere end 7 år, var det internt en kæmpe succes. Især da salget blev opnået på 5- 6 uger. Modsat X-Massen solgte Tuborg Julebryg stort set kun i Hovedstadsområdet.
  •  

  • Ikke overraskende var forbrugerne meget unge – og de var under uddannelse.
  •  

  • I alle blind tests kom Tuborg Julebryg ud som den ubestridte vinder med distancer ned til nummer 2. Produktaccepten var ganske enkelt så stor, at ingen af de gamle rotter på gangen havde set noget lignende. Og resultatet var det samme ligegyldigt hvor i landet man befandt sig – og i øvrigt det samme siden introduktionen i 1981.
  •  

  • Kampagne var der ingen grund til at teste. Ikke alene havde den bevist sit værd dengang den ‘blot’ var en julehilsen fra Grøn Tuborg – dengang folk spurgte til juleøllen der ikke eksisterede. Og her midt i juli var de første forespørgsler kommet med posten – Fra kollegier, der var ved at planlægge deres kommende fester, og derfor gerne ville vide, hvornår Snebajeren kom på gaden… der var sågar to kollegier, der ville vide, hvornår Jule-reklamerne startede i Biografen – de havde en tradition, hvor de tog til premieren… og skred så snart reklamen var forbi. Flere beviser behøvede jeg personligt ikke.

 

Kampagnen for Tuborg Julebryg var relativt traditionel i 1989.

Vores kampagne bestod primært af 3 ben.

  1. Vi startede med en lille dagbladsrunde omkring lanceringen.
  2.  

  3. Herefter holdt vi pause indtil 1. december, hvor de store kanoner blev sat ind. Danskernes foretrukne reklamefilm kørte over lærredet i alle landets biografer
  4.  

  5. samtidigt med at vi havde outdoor på alle landets stationer.
    Det havde lykkedes os at booke alle outdoor reklamerne på samtlige stationer overalt i Danmark langt ude i fremtiden. Det var en fornøjelse at tage toget den første dag, alle stationerne var iklædt i vores Himmelblå posters med de velkendte snefnug.

 

Om konkurrenterne

X-mas virkede som om de famlede. Som om de ikke rigtigt kunne vænne sig til konkurrencen. De havde trods alt siddet solidt på tronen siden introduktionen i 1969 og havde et lille guldæg, der gav dem mindst 20 mill dkr på bundlinjen i starten af 80’erne. Men de gjorde intet for at beskytte forretningen. Efter to år holdt jeg op med at betragte dem som en konkurrent. Først i 1994 skete der noget: Den Blå X-mas introduceret. Da arbejdede jeg ikke længere med øl.

Carlsberg gjorde stort set intet – et kæmpe mysterium da C47 efter min personlige smag var en af markedets bedste øl. Men dem om det.

Discount øllerne havde endnu ikke fat i special øl markedet. Og der skulle gå mindst 20 år før Micro bryggerier, specialimport og husbryggerierne begyndte at se dagens lys.

Så konkurrentsituationen var meget gunstig. Der skete ikke så meget.

 

Om Forbrugerne (Min indsigt i julefrokost miljøet kom mig til gode)

Efter 2 m¨neders talknuseri havde nu al relevant viden på rygraden og kunne nu lade mig drive af intuition og sund fornuft. Det er så spørgsmålet, hvor meget sund fornuft kommer en til gavn i et marked, hvor forbrugerne er præget af det stik modsatte – ‘usund fornuft’, ‘manglende fornuft’ eller det modsatte: masser af ufornuft. Den dag i dag er nøgleordene for danskernes adfærd i julemånederne nemlig usund + manglende fornuft.

Det behøvede jeg ingen analyser for at finde ud af. Allerede i 1989 overgik antallet af julefrokoster og generel julefis-og-ballade i mit 27 årige liv det tilsvarende for en gennemsnitsdanskers fulde liv.

Værtshuse og sidenhen cafe miljøet havde været en del af min dagligdag siden midt 70’erne.

Campus miljøet kendte jeg bedre end indgående fra Tårnby Gymnasium, hvor jeg som den første nogensinde var medlem af festudvalget før jeg begyndte i 1 G. Og så kendte jeg det fra Grønjordskollegiet, hvor jeg boede fra 1978 frem til 1985. Kollegiets værtshus H18 – eller bare HATTEN – var Amagers største udskænkningssted og omdrejningspunktet for den dengang eneste øltradition: P-Dagen. Og selvom jeg ikke var en del af festmiljøet på Handelshøjskolen, kunne jeg ikke undgå at se, hvordan folk gik amok omkring højtiderne.

Senere, da jeg startede i det civile erhvervsliv, gentog billedet sig. Mine bankkolleger – og jeg selv – var alle lige så glade i låget, som alle de andre, jeg havde været til julefrokoster med gennem tiden.

Så jeg var helt sikker i følgende:

  • Glem alt om sundhed!! Selv rimeligt fornuftige personer, der går op i, hvad de putter i munden, spiser for meget og for fedt, drikker for meget og for stærkt, for hyppigt og på forkerte tidspunkter, sover for lidt og får kun den motion, det giver at gå fra frokost til frokost samt at løfte højre arm fra bord til mund i juletiden.
  •  

  • Glem også alt om fornuft!! I samme periode befinder fornuften sig i det glas danskerne løfter til munden. De bruger for mange penge, bruger deres tid på ting, de ikke burde, knepper som kaniner med alle andre end kæresten, fotokopierer deres røvballer, hvor de kan komme til det og opfører sig generelt på måder, de fremfor alt ikke vil mindes om – hverken dagen eller ugen efter.

 

Så vi skulle under ingen omstændigheder ud og lave kunst. Vi skulle være folkelige – men UDEN at være platte. Os danskere har nemlig intet imod at være platte og en smule smådumme. Men vi vil altså ikke mindes om det.

Det var jeg 100 % sikker på.

Og hvad brugte jeg så al den viden til?

I princippet ikke så meget – men det, jeg brugte, var væsentligt.

Det første – og måske allervigtigste – jeg fandt frem til var et estimat for Tuborg Julebrygs potentiale. Og det var ufatteligt let. Hele Tuborg Julebryg salget på 4-5 millioner flasker lå hos relativt få Grøn Tuborg kunder. Ved at tage det gennemsnitlige Julebrygsalg hos de kunder og overføre det til alle vores kunder fik jeg et svimlende tal. Det viste et potentiale på 30 mill flasker??

Jeg var ikke i tvivl om, at dette var realistisk. Alle vores tests viste jo netop at folk elskede produktet, uanset hvor i Danmark de boede. Det samme var tilfældet for kampagnen. Jeg kunne ganske enkelt ikke komme op med et eneste argument for, hvorfor et salg i den størrelsesorden ikke skulle være muligt.

Jeg skulle dog ikke skrive det tal ned i nogen planer overhovedet. Forestil dig, hvordan det ville blive modtaget. En ung produktchef med 2-3 måneders erfaring og 6 år fra Amagerbanken komme og spille Karl Smart. Hvis jeg havde været min egen chef, ville jeg blive sparket ud med fuld musik 🙂

I stedet skrev jeg salgs forecasted for den kommende sæson op med den sædvanlige procent og noterede de 3 strategiske issues Julebryggen stod overfor:

ISSUE 1: DISTRIBUTION Vi skulle have distributionen op Vest for Storebælt.

ISSUE 2: TIMING – FRONTLOAD SALGET Vores salg kom først rigtigt igang omkring 1 december, hvor vores primære kommunikation gik igang. Og den med at julen varer lige til Påske gælder ikke for Julebryg. Salget slutter brat efter jul. Så hvis vi kunne frontloade salget til lanceringen den 13 – 19 November, var der et kæmpe salg at hente. Med andre ord: Fuld fokus på Lanceringen,

ISSUE 3: REKRUTTERING – CAMPUS Forbrugerombudsmanden var efter os. Selvom vi, modsat de ‘gamle’ stærke Klasse B julebryg, nu kun havde en Klasse A skulle vi holde lav profil. MEGET lav profil. Vi måtte intet.

Jeg nævnte ikke vores Timings issue i produktplanen. Jeg ville bare blive bedt om at allokere medieforbruget frem til produktlanceringen, hvilket ville betyde, at alle vores trafik reklamer skulle opsiges – og det ville jeg ikke risikere. Det var trods alt i December, at Danskerne for alvor brugte penge. Men sammen med distributionen i vest var dette mit væsentligste indsatsområde.

Jeg holdt også meget lav profil på campus fronten. Tuborg Julebryg var for lille et produkt til at risikere ballade med Forbrugerombudsmanden.

Herefter var det bare om at komme igang.

Konklusionerne fra de to måneders talknuseri, mine flere års øl erfaringer generelt og julefrokost indsigt specifikt var den platform alle aktiviteter jeg igangsætte frem til 1993 hvor jeg stoppede på Tuborg tog afsæt fra.

Og så havde Soltoft efterladt sig en kæmpe mappe med gode ideer med kæmpe uudnyttet potentiale – så det var bare om at komme i gang.

One thought on “Snebajerens position, potentiale & strategiske issues anno 1989

Comments are closed.